Характеристика инновационных стратегий. Виды инновационных стратегий

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, значение и особенности инновационной стратегии, проблемы ее формирования и этапы разработки. Виды инновационных стратегий и их особенности. Анализ инновационных стратегий за 2007-2014 г. на примере BMW Group, их практическое применение.

контрольная работа , добавлен 09.12.2015

Характеристика основных видов инновационных стратегий, их особенности и условия применения. Стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений. Расчет лизинговых платежей по договору лизинга для осуществления инновационного проекта.

контрольная работа , добавлен 01.02.2012

Понятия и актуальность инновационной деятельности. Современные концепции теории инноватики. Понятие жизненного цикла. Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационный аспект базовых стратегий. Классификация, опредиление типов конкурентного поведения.

шпаргалка , добавлен 20.02.2010

Понятие нововведения, его основные различия и сходство с инновацией. Классификация инновационных стратегий на основе видов конкурентного поведения. Нововведения как ключ к успеху: практика нововведений в организации на примере УФПС Нижегородской области.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010

Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационные цели организации и оценка инновационной позиции ООО "Аргон". Анализ степени внедрения инноваций в технологический процесс предприятия. Планирование процесса инновационных изменений в организации.

дипломная работа , добавлен 01.09.2012

Характеристика видов стратегий инновационной деятельности. Цели стратегического планирования. Система экономических показателей, отражающих привлекательность проекта. Критерии обоснования эффективности инновационных процессов и методы ее оценки.

контрольная работа , добавлен 23.03.2011

Понятие инновации и инновационного процесса. Виды инноваций и организационные структуры инновационного менеджмента. Создание и распространение новшеств в материальном производстве. Основы выработки и основные типы инновационных стратегий предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.04.2014

В условиях рыночной экономики большую часть исследовательских работ и связанные с ними затраты осуществляются крупными корпорациями, которые выделяют 5-10% заработанных средств на самофинансирование НИОКР. Тем не менее, радикальные нововведения, меняющие направления развития отраслей становятся результатом деятельности малых предприятий. Характерной чертой этих организаций является преимущественная ориентация на создание продуктовых инноваций, а не новых технологий, приносящих наибольший коммерческий успех на начальной стадии финансирования на рынке и больший риск.

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

Эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

Изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

Увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

Обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

Продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

Оптимизация структуры финансовых ресурсов: соотношения собственного и заемного капитала, размеров оборотного капитала;

Увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

Улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Учебное пособие - 3 изд. Аньшин В.М., Колоколов В.А., Дагаев А.А., Кудинов Л .Г. Издательство: Дело (2007) , можно разделить на две основные группы (рис.2.1):

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии и адаптации нововведений

Рисунок 2.1. Инновационные стратегии фирмы

Основными видами стратегии проведения НИОКР являются:

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

С. Д. Ильенкова Инновационный менеджмент.: Учебник для студентов ВУЗОв. Под ред. С.Д. Ильенковой, 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ -ДАНА,2007. учитывает следующие фазы жизненного цикла продукта: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация. При этом выбор инновационной стратегии зависит от изменения функций фирмы и ее продукции, находящейся в различных фазах своего жизненного цикла.

На стадии зарождения создаются фирмы-эксплеренты, т. е. фирмы, специализирующиеся на создании новых сегментов или радикальном преобразовании старых сегментов рынка. Фирмы-эксплеренты работают с самого начала выпуска продукции, когда изобретательская активность достигает максимума.

На стадии рождения фирма-эксплерент начинает преобразование в фирму-патиент, т. е. фирму, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности. Фирмы-патиенты действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания новых и расширения старых рынков.

На стадиях утверждения и стабилизации фирма-патиент преобразовывается в фирму-виолент. Это фирма с "силовой" стратегией, обладающая крупным капиталом и высоким уровнем освоения новых технологий. Фирмы-виоленты действуют в сфере крупного бизнеса, т. е. занимаются крупносерийным и массовым производством продукции для широкого круга потребителей. Виоленты работают в "окрестностях" максимума выпуска продукции, выходят на мировой рынок, образуют дочерние отделения и филиалы в других странах.

Стадии упрощения, падения и исхода характеризуются преобразованием фирмы-виолента в транснациональную компанию (ТНК), а в дальнейшем распадом ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов. Эти фирмы действуют на этапе падения цикла выпуска продукции и ориентированы на средний и мелкий бизнес для удовлетворения ограниченного спроса, основанного на ранее созданных фирмами-виолентами достижений.

Для осуществления предпринимательской деятельности данных типов фирм используют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение затраты - результат в инновационном процессе. При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

4. Зависимая - применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.

5. Традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий. Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.

6. Оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке. При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы:

* выдвигать концепции новых товаров;

* применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии;

* оперативно снимать с рынка устаревшие товары;

*обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы;

* быстро выходить на новые рынки;

* концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация);

* распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению, как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР -- исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны в таблице 2.1 market-pages.ru/invmenedj/6.html:

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий (рис. 2.2)

Рисунок 2.2. Инновационные стратегии объединений предприятий

Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.

Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.

Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмотрению стратегий внедрения и адаптации объединений предприятий .

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.

Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции предприятия, расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строи мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития .

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых позиций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим -- преобладающими являются стратегии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предприятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне Факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит Концентрировать усилие на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и технологий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели предприятия, как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития, заставляет его применять стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. При низком -- стратегии сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

Управление инновациями для современных компаний и организаций становится неотъемлемой частью их повседневной деятельности. Успешные инновационные продукты могут создать для компаний серьезные конкурентные преимущества. В поиске конкурентных преимуществ компании стремятся к созданию новых представлений о самих инновациях. Примеры многих успешных компаний говорят о том, что они предлагают не отдельные инновационные продукты или услуги, а инновационные бизнес-модели. Они осуществляют кардинальное изменение всей модели ведения бизнеса, что ставит их в преимущественное положение по отношению к конкурентам. Для описания такого стратегического поведения в настоящее время часто используется концепция стратегических инноваций. В статье рассматривается данная, достаточно новая для российской науки концепция. На основе обобщения различных точек зрения на стратегические инновации авторы выявляют характерные признаки данного типа инноваций.

инновация

управление инновациями

стратегия

стратегическое развитие

стратегическая инновация

1. Кузнецов Е.Ю. Инновации и их роль в экономическом развитии: Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербургский государственный университет. – СПб., 2000.

2. Суетин С.Н., Объедкова Л.П., Матосян В.А., Суетин А.Н., Ильин С.Ю. Современные тенденции развития корпораций // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1–2. – С.6.

3. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1996.

4. Afuah A. Strategic innovation: new game strategies for competitive advantage. New York, NY: Routledge, 2009.

5. D’Aveni R.A. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. – New York, Free Press, 1994.

6. Palmer D., Kaplan S. (2007). A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. Innovation Point, available at www.innovation-point.com.

Отечественные и зарубежные коммерческие организации находятся сегодня в достаточно сложных условиях, которые заставляют их постоянно искать новые подходы к управлению, способные обеспечить им конкурентные преимущества . Большую помощь при этом им оказывают представители университетов, бизнес-школ, исследовательских центров и консультационных фирм. Одной из интересных концепций, которая появилась и разрабатывается теоретиками и практиками менеджмента и которая направлена на повышение эффективности управления инновациями и создание стратегических конкурентных преимуществ, является концепция стратегических инноваций. Рассмотрению отдельных взглядов на эту концепцию и выявлению ключевых ее характеристик посвящена настоящая статья.

Российские ученые Э. Уткин, Г. Морозова и Н. Морозова в своей классификации инноваций выделяют помимо всего прочего стратегические инновации, под которыми они понимают инновации упреждающего характера, направленные на создание новых конкурентных преимуществ . В своем исследовании Е. Кузнецов также выделяет стратегические инновации как особую разновидность, но при этом он понимает их как инновации, направленные на достижение стратегических, долгосрочных результатов организации . Но российские ученые не останавливаются более подробно на содержательных характеристиках понятия стратегической инновации. Более подробно данная концепция разрабатывается зарубежными учеными.

Одна группа зарубежных авторов полагает, что стратегические инновации отличаются от всех других инноваций результатами своего воздействия на состояние рынка. В частности, А. Афуах считает, что стратегическая инновация - это инновация, изменяющая «правила игры» посредством создания и выпуска нового продукта или услуги, освоения новых бизнес-процессов или бизнес-систем, изменения стратегической позиции по отношению к конкурентам. Стратегическая инновация базируется на стратегии новой игры (new game strategy), которая представляет собой набор действий, которые позволяют новым образом создавать и распределять добавочную стоимость на том или ином рынке. Таким образом, стратегическая инновация подразумевает изменение всей цепочки создания стоимости путем создания новых звеньев, устранения или изменения существующих. При этом здесь важно не только изменение, но и занятие компанией такой позиции, которая способствует извлечению прибыли и других выгод от производимого изменения. Также важно отметить, что А. Афуах считает, что успех при реализации стратегической инновации не обязательно связан с фактом, что компания первая предлагает новый продукт, услуги, использует новый бизнес-процесс и так далее. Очень часто успехов в стратегической инновации достигают последователи, которые лучше, чем компании-изобретатели, воплощают требуемые характеристики. Говоря языком А. Афуах, конкурентные преимущества возникают не только (и, наверное, не столько) по причине введения «новых правил игры», но и по причине умения играть и выигрывать на основе этих правил. Кроме этого, А. Афуах подчеркивает, что, несмотря на то, что в основе стратегической инновации может находиться инновационный товар, услуга, бизнес-процесс или иное, по своей природе стратегическая инновация предполагает изменение сразу нескольких компонентов бизнеса. Например, вывод на рынок нового товара предполагает также и инновационный подход к его продвижению, что приводит к серьезному изменению всей цепочки создания стоимости.

Концепция стратегической инновации, разрабатываемая А. Афуах, имеет две интересные особенности. Во-первых, первичным фактором является желание компании сознательно изменить «правила игры» между конкурентами, поставщиками, потребителями, потенциальными новыми игроками. Затем следует определение стратегии «новой игры». Только после этого определяются внутриорганизационные инновации, которые могут обеспечить реализацию стратегии «новой игры». Получается так, что стратегическая инновация становится стратегической по причине четкой взаимосвязи с попыткой изменить ситуацию на рынке. Если традиционно инновация развивается «изнутри наружу», от новой идеи или решения к изменению организации, а затем к изменению ситуации на рынке, то концепция стратегической инновации развивается наоборот: от модели новой ситуации, новых «правил игры» на рынке, к поиску инновационных решений и продуктов, которые могут привести к установлению новой ситуации. Во-вторых, разработка стратегических инноваций по А. Афуах базируется на теории игр и сами стратегические инновации по своему содержанию в первую очередь направлены на изменение отношений между участниками рынка путем изменения «правил игры» и улучшения своих способностей «играть по новым правилам».

Сходные позиции занимают Д. Палмер и С. Каплан . Они полагают, что стратегическая инновация - это создание новых стратегий роста, новых продуктовых категорий, новых бизнес-моделей, которые изменяют ситуацию на рынке и создают существенную новую стоимость для покупателей, потребителей и самой компании. Как и А. Афуах, Д. Палмер и С. Каплан подчеркивают изменение «правил игры» и ситуации на рынке, создание новой стоимости, а также то, что в центре стратегической инновации может лежать любая инновация - продукта, услуги, процесса и прочего. Подход Д. Палмера и С. Каплана носит более прагматический характер, что в общем не удивительно, так как они являются консультантами. Поэтому они фокусируют свое внимание не на различных трактовках понятия стратегических инноваций, но на конкретных методах успешного управления ими. Но при этом, так же как и А. Афуах, Д. Палмер и С. Каплан всячески подчеркивают интеграционный, мультидисциплинарный, «холистический» характер любой стратегической инновации.

Д. Палмер и С. Каплан считают, что концепция стратегической инновации находится на стыке точек стратегического менеджмента и инновационного менеджмента, но при этом данная концепция характеризуется рядом признаков, отличающих ее от традиционных подходов стратегического и инновационного менеджмента. Сравнение традиционных подходов к стратегическому менеджменту и концепции стратегической инновации показано в таблице.

Традиционный стратегический менеджмент и стратегические инновации

Традиционный стратегический менеджмент	Концепция стратегических инноваций
Подход «от настоящего к будущему», который предполагает, что текущее состояние рассматривается как отправная точка для всех размышлений и предположений о будущем	Подход «от будущих результатов к настоящему состоянию», который базируется на идентификации долгосрочных будущих возможностей и устройством «мостов от будущего к настоящему»
Базируется на адаптивном или защитном подходе к формулировке стратегии (компания приспосабливается к ситуации на рынке)	Базируется на «революционном» подходе, в силу которого компания сознательно стремится к изменению ситуации на рынке
Компания принимает существующую структуру рынка, границы между товарными категориями, отношения между участниками рынка	Компания стремится создать новые пространства для конкуренции (новые товарные категории, новые сегменты рынка, новые отношения между участниками)
Инновации в основной своей массе носят инкрементальный характер (улучшение уже существующих товаров или решений посредством большого количества небольших изменений)	Компании стремятся к «прорывным» инновациям
Используются линейные модели планирования	Линейные модели планирования соединяются с креативным подходом к определению будущего
Предполагается использование традиционно доступных ресурсов и источников знаний	Стремится к оригинальному соединению новых ресурсов и использованию нетрадиционных источников знаний
В основе лежат идентифицируемые и анализируемые потребности покупателей	Компании пытаются предугадать или создать неартикулируемые потребности покупателей
Стратегическое развитие отталкивается от доступных технологий и стремится к удовлетворенности потребителей	Стратегия полностью вдохновляется потребителем и стремится к созданию восторга у него
Часто используются типовые бизнес-модели для различных компаний	Бизнес-модели рождаются в ходе экспериментального и предпринимательского подхода

Рис. 1. Сравнение стратегических инноваций с другими видами инноваций по Д. Палмеру и С. Каплану

Д. Палмер и С. Каплан также показывают разницу между стратегическими и традиционными инновациями. Они говорят, что «инновация становится стратегической, когда она базируется на сознательном, планомерном и повторяемом процессе, который создает существенные положительные изменения в добавочной стоимости для потребителей, покупателей, партнеров и самой компании. Стратегическая инновация инициирует создание портфеля «прорывных» инициатив, способствующих росту бизнеса, на основе четкого, но вместе с тем и творческого процесса. Д. Палмер и С. Каплан подчеркивают, что «прорывные» стратегические инновации всегда базируются не на случайном научном открытии, техническом новшестве или стечении обстоятельств на рынке, но на сознательном, упорядоченном процессе. Стратегические инновации отличаются от всех других своим «прорывным» и сознательным характером, как это показано на рис. 1.

Пространство, предложенное Д. Палмером и С. Капланом, состоит из двух измерений - характер изменений, вызываемых инновациями (революционные или инкрементальные), а также характер возникновения инноваций (случайное или сознательно-планомерное). Стратегические инновации возникают по причине сознательных усилий и в рамках планомерного, но в то же время творческого процесса, и вызывают революционные фундаментальные изменения в отношениях между участниками конкурентной «игры» и в их внутреннем устройстве.

Другим важным аспектом стратегических инноваций, всячески подчеркиваемым Д. Палмером и С. Капланом, является их связь с устойчивым, долгосрочным развитием компании. Стратегические инновации по Д. Палмеру и С. Каплану являются устойчивыми инновациями (sustainable innovation). Организации, которые реализуют стратегические инновации, создают, развивают и институциализируют процессы и культуру, которые поддерживают постоянное, повторяющееся, устойчивое обновление во всех аспектах деятельности организации, которая становится фундаментом для создания долгосрочных конкурентных преимуществ.

Д. Палмер и С. Каплан в своей концепции стратегических инноваций делают акцент на прагматической стороне вопроса и предлагают собственную методику управления стратегическими инновациями или, лучше сказать, управления процессом стратегического «инновирования». Они выделяют семь основных измерений стратегических инноваций, т.е. семь основных компонентов системы управления стратегическими инновациями:

Управляемый интегрированный инновационный процесс, объединяющий традиционные и нетрадиционные подходы к формулировке и реализации бизнес-стратегии с подходами к управлению инновациями; данный элемент является центральным звеном всей концепции Д. Палмера и С. Каплана, определяющим успешность всех других усилий по разработке и реализации стратегической инновации (рис. 2).

Стратегическое упорядочение, которое направлено на согласование всех компонентов организации с ее стратегией, равно как и согласование всех инновационных инициатив в организации в рамках единой стратегической инновации, а также на поддержку стратегической инновации со стороны ключевых заинтересованных сторон.

Прогнозирование тенденций в отрасли, включая не только анализ сложившихся трендов, но и исследование комплексных факторов изменений, возникающих и соединяющихся трендов, динамики конкурентных отношений, а также рассмотрение альтернативных сценариев развития ситуации на рынке.

Глубокое понимание артикулируемых и неартикулируемых потребностей покупателей и клиентов.

Развитие ключевых организационных компетенций, ресурсов и технологий.

Мобилизация всей организации для осуществления радикальных действий на основе широкой и активной поддержки со стороны всех сотрудников и заинтересованных лиц.

Методическое и дисциплинированное управление всем процессом осуществления стратегической инновации, начиная с выработки вдохновляющей идеи и заканчивая стратегическими изменениями.

Результатами стратегических инноваций являются новые стратегии роста компании, новые товары и услуги, новые предприятия, новые рынки, новые бизнес-модели, новые партнерские сети, новые организационные способности и умения. Все эти результаты должны соединяться и давать единый системный стратегический результат в виде устойчивого стратегического «инновирования» как постоянного процесса разработки и воплощения крупных многоаспектных организационных инноваций, существенно изменяющих не только внутренние компоненты и системы организации, но и внешнюю ситуацию на рынке.

Обобщая взгляды А. Афуаха, Д. Палмера и С. Каплана, в качестве характеристик стратегических инноваций можно выделить следующие:

● изменение не только отдельных аспектов организации (процессов, товаров, рынков, клиентов), но и всей бизнес-модели организации в целом;

● направленность на создание изменений не столько внутри компании, сколько в ее внешнем окружении, в поведении конкурентов, в системе отношений с поставщиками и покупателями и прочее;

Рис. 2. Общая схема подхода Д. Палмера и С. Каплана к управлению стратегическими инновациями

● создание в результате стратегической инновации конкурентных преимуществ для компании;

● многоаспектный и интегральный характер, который предполагает соединение в одной инновации товарных, рыночных, коммерческих, производственных и организационных инноваций.

Рецензенты:

Кещян В.Г., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва;

Емельянов С.В., д.э.н., Институт США и Канады Российской академии наук (ИСКРАН), г. Москва.

Библиографическая ссылка

Титова Н.В., Титов С.А., Чернышев В.П., Титаренко Р.Б. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИЙ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 10-1. – С. 198-202;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39150 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам - эксплерентам, специализирующимся на создании "прорывных" нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

Стратегия "ниши" - заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В "нишевой" (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы - патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на "нет", технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Таблица 1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Стадия жизненного циклаВид инновацииРазвитиеПродуктовая инновация (создание, доработка и отладка)РостТехнологическая инновация (отработка технологии и организация производства)ЗрелостьОптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержекУпадокПадение производства, снижение прибыли

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей (Таблица 2):

Таблица 2 - Матрица "рынок-технология"

Рыночная позицияСильнаяПриобретение другой фирмойСтратегия следования за лидеромИнтенсивное НИОКР, технологическое лидерствоСредняяРационализацияПоиск выгодных сфер приложения технологииСлабаяЛиквидация бизнесаРационализацияОрганизация "рискового" проектаСлабаяСредняяСильнаяТехнологическая позиция

Организация, действующая в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Для этого она использует стратегию – организационное использование ресурсов для достижения конкретных целей.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, последняя способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной и инновационной стратегией реализуется прежде всего при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

Основные направления инновационной стратегии формируются:

в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.

В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов.

Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный выигрыш.

Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.

Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.

Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;
склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия.

При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию отрасли.