В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды (3), менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:
Наблюдателей-«дипломатов».
В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем.
Прогнозирование и планирование.
Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности.
Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде;
Гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности
Слияние и создание совместных предприятий.
Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России, так и во всем мире:
2. Воздействие на среду - второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.
К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби). Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.
Перспектива естественного отбора: понятие организационной популяции.
Экологический подход . Популяции организаций агрегаты\группы организаций, которые похожи в каком то отношении (вузы, газеты). На этом уровне применимы теории естественного отбора. Разнообразие организаций объясняется тем, что организации меняют свои характеристики все время, адаптируясь к конкретным условиям, экологисты посвящают внимание в основном к процессу отбора - изменение композиции организации посредством смены одних форм другими. О. умирают и рождаются постоянно, в этой смене есть своя регулярность и свои закономерности. Центральный тезис - среда дифференцированно отбирает организации для выживания на основе соответствия организационных форм и средовых характеристик. Концепция тесно связана с подходом открытых систем - важная роль среды для отбора форм.
Организационные популяции- специфические примеры привязанных ко времени и пространству организационных форм – Пример – университеты разных видов – это различные структурные формы популяций, действующие в одном общем секторе высшего образования
Определение орг.популяций – несколько подходов.1. категории здравого смысла – газеты, университеты, больницы; 2. более абстрактные теоретические категоризации, например основанные на подходе Парсонса. Более эмпирические опираются на статистические системы показателей, схожие характеристики
Другой подход – границы организационных форм меняются все время, динамичны. Некоторые популяции более четко отделяют себя от других, другие меньше.
Выживание организации.
Основным принципом функционирования организации постулируется ее выживание , которое рассматривается как условие целедостижения и результат выполнения ею определенного набора социальных функций. О. описывается, с одной стороны, как равновесная система, состоящая из множества подсистем и разноориентированных элементов, что влечет необходимость их интеграции, а с другой - как подсистема более широкой социальной системы, что предъявляет к ней требование обеспечения баланса с внешней средой. Большое внимание уделяется проблеме обеспечения сотрудничества, природе позиционного конфликта, снятию социальных напряжений при включении работника в организацию. Может рассматриваться как одна из двух возможных рациональных стратегий руководства организации.
Американский социолог Т. Парсонс выявил четыре основных условия выживания организации во внешнем окружении, которые тесным образом связаны с функциями ее отдельных подсистем . Эту теорию Парсонса отражает рис. 8, где четыре подсистемы выживания составляют прямоугольник, на верхней стороне которого показаны подсистемы, ориентированные на внешнее окружение.
1. Подсистема адаптации. Эта подсистема управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и орга-низует сбыт и получение прибыли, должна ориентировать организацию по отношению к внешней среде и способствовать активному положительному обмену между отдельными единицами внешнего окружения и организацией. Парсонс полагает, что подсистема адаптации - это экономическая подсистема, так как основой выполняемой ею функции являются экономические контакты, действия и взаимодействия. Если подсистема не выполняет свою функцию, организация не может существовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ресурсов из системы.
2. Подсистема достижения целей - важнейшая системная единица организации, поскольку она мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, ориентируя их на достижение основных организационных целей, путем координирующего воздействия соединяет все части организации в единое целое.
Данная подсистема действует в процессе входов в организацию, производимых внешним окружением, и переносит влияние на выходы. Здесь под входами понимаются внешние требования (к распределению благ, услуг, к регулированию поведения системных единиц) и поддержка (если внешней среде выгодна деятельность организации). Чтобы дефекты и конфликты в требованиях не привели к распаду организации из-за возникающей перегрузки, внедряются культурные нормы (кодексы, правила и т.д.) и система сторожей (регуляторов) в подразделениях организации. Поддержки фокусируются на двух аспектах де-ятельности подсистемы:1) поддержка целостности организации; 2) поддержка авторитетной власти руководства внутри организации. В соответствии с теорией Парсонса подсистема достижения целей является политической, или властной, подсистемой, основная функция которой внутри организации - это авторитетное (т.е. общепринятое или законное) распределение ценностей, под которыми понимаются все блага и ресурсы, имеющие значение для членов организации или связанных с ней элементов внешней среды.
Подсистемы на нижней стороне прямоугольника Парсонса (рис. 8) ориентированы на внутреннюю деятельность организации.
3-4. Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов) целесообразно рассматривать вместе, так как процессы формирования этих подсистем схожи и на многих этапах характеризуются неразрывным единством. Эти подсистемы должны обеспечивать не только внутреннюю целостность организации как системы, но, что еще более важно, распределение функций между отдельными системными единицами, т.е. создание и поддержание в рабочем состоянии системы социальных ролей, а также сопряженности отдельных функций. Кроме того, подсистема поддержания образцов цементирует лояльность членов организации по отношению к организационным нормам и требованиям. На рис. 8 показаны основные компоненты процесса интеграции в системе и процесса формирования подсистемы поддержания образцов. Наиболее полная интеграция в организации, рассматриваемой как система, включает в себя: 1) идеологическую интеграцию, т.е. интеграцию в системе идеологических норм, составляющей неотъемлемый атрибут социального порядка в конкретной социальной группе; 2) интеграцию в системе социальных ролей, которые выражают функциональ-ные требования в данной организации; 3) интеграцию в системе культурных норм, узаконенных в ходе их применения в процессе организационной деятельности. При реализации полной интеграции каждое подразделение и каждый член организации органично входят в систему на правах системной единицы для выполнения определенной функции. Результатом успешной интеграции является сплоченная, устойчивая, эффективная организация, где усилия каждой системной единицы осу-ществляются строго в рамках их функций, а каждая функция оптимально соответствует целям не только отдельных системных единиц, но и организации как системы.
По мнению современного социолога Д. Истона , процесс интеграции в системе может протекать в три этапа, каждый из которых целесообразно представить как отдельный процесс.
1. Конформность - этап интеграции - достижение такого состояния включенных в систему объектов (социальных групп или отдельных индивидов), которое характеризуется их соглашением с системными требованиями (требованиями по отношению к членам организации) как законными.
На этом этапе происходит оценка нормативной базы системы в целом. Если этот этап проходит успешно, индивид или социальная группа принимают нормативную основу организации (например, способы социального контроля и распределения власти в организации), но в то же время согласие может быть чисто внешним, когда системные роли органично не сливаются с конкретными функциональными единицами. Обязательным условием формирования конформного поведения является признание членами организации релевантности ценностей социальной системы по отношению к их основным целям и потребностям, что накладывает определенные ограничения на их поведение. При таком виде интеграции на первом месте остаются личностные цели и потребности. В связи с этим конформ-ность должна основываться на доверии индивидов, входящих в социальную систему, к институциональным и корпоративным культурным нормам, регулирующим организационное поведение.
2. Мобилизация - этап, в ходе которого индивидами осуществляется идентификация с системными ролями, соответствующими статусному полю данной системы. Эти роли признаются значимыми и первостепенными, составляющими основу их деятельности. Этот уровень интеграции следует признать более высоким, так как члены организации ставят цели организации выше, чем личные цели.
Основной отличительной особенностью стадии мобилизации явля-ется то, что индивиды не просто соглашаются с собственными системными ролями, но и могут осуществлять символическое взаимодействие на уровне организации в целом, т.е. могут представлять себе и осваивать многие роли в организации, хотя реально выполняют только одну. Практически для выполнения требований мобилизации каждый работник должен символически проигрывать роли всех работников, с кото-рыми он вступает в ролевые контакты. В ходе символического взаимодействия происходит передача системно связанных ролевых символов для осуществления ролевого взаимодействия. Такое включение индивидов в организационные процессы позволяет им органично влиться в систему ролей организации, представлять себе все основные виды деятельности и значимость собственной роли. Мобилизация как часть интеграционного процесса в организации будет считаться успешной в том случае, если роли будут связаны между собой и могут функционировать в виде ролевой системы как единое целое.
В условиях организации мобилизация возможна как на чувственном, так и на рациональном уровнях. Мобилизация на чувственном уровне заключается в передаче ролевых и институциональных символов, позволяющих индивидам осуществлять групповые взаимодействия для достижения поставленных целей. Рациональная мобилизация сводится к передаче (в основном посредством обучения) организационных ролей, опосредованных системой. Чувственный и раци-ональный способы мобилизации взаимно дополняют друг друга, создавая возможности для идентификации членов организации с их системными ролями и установления функциональных связей внутри системы.
3. Консолидация - этап интеграции, в ходе которого происходит интернализация норм, включающих в себя институциональные и организационные поощрения и наказания, культурные ценности (составляющие особенности организационной культуры), ролевые требования и ожидания. Консолидация предполагает идентификацию индивидов по отношению к нормам своей социальной группы (организации или ее подразделению), появление ингрупповой причастности и ингруппового фаворитизма. Как и первые два этапа интеграции, консолидация осуществляется и на чувственном, и на рациональном уровнях. На чувственном уровне происходит усвоение всеми членами организации общих культурных ценностей, представляющих собой лицо организации, ее имидж. На рациональном уровне достигается полное усвоение и принятие членами организации системы поощрений и наказаний, что обеспечивает контроль за сохранением организационной культуры.
Как видно из рис. 8, все подсистемы, ответственные за выживание организации, связаны между собой. Так, если в организации отсутствует интеграция ее членов относительно организационных целей, члены организации теряют лояльность по отношению к системе поощрений и наказаний (поддержание образцов), вследствие чего невозможно эффективное применение властного воздействия (достижение целей) и в конечном итоге нарушается взаимодействие с внешней средой (адаптация).
открытой системой , она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса Кто наши клиенты и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством - Прим. научи, ред.). А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
Однако стремление любых руководителей к достижению иных целей, чем долговременная максимизация прибыли , ограничено определенными рамками. Акционеры или совет директоров могут сместить их и передать фирму новому руководству. В любом случае фирмы, которые вплотную не занимаются максимизацией прибыли , имеют мало шансов на выживание. Фирмы, выживающие в конкретных отраслях, придают долговременной максимизации прибыли одно из первостепенных значений.
Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей . В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.
Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны организации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выживания фирмы. Влияют ли они на ключевые факторы успеха Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии , как создание совместных предприятий или альянсов с организациями, которые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые стороны, или может решить свои проблемы с помощью технологических инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п.
Проблема оценки и выбора лучших вариантов с использованием экономических критериев приобрела большую актуальность в связи с развитием инновационных процессов во всех сферах деятельности предприятий и необходимостью осуществлять планирование инновационной деятельности . Перспективное планирование инноваций рассматривается как средство существования и выживания фирмы в условиях возрастающей конкуренции. Перспективное планирование затрагивает такие области, как производственная программа фирмы, сферы применения изделий, рынки сбыта , процесс производства и др.
Дальнейшее существование фирмы. У предприятия могут быть избыточные мощности, наблюдается интенсивная конкуренция на рынке, изменились спрос и предпочтения потребителей . В таких случаях, чтобы продолжить производство, ликвидировать запасы, часто снижают цены. При этом прибыль теряет свое значение. До тех пор пока цена покрывает хотя бы переменные и часть постоянных издержек, производство может продолжаться. Однако вопрос о выживании фирмы может рассматриваться как краткосрочная цель.
При правильном подходе переменные (прямые) издержки должны явиться тем пределом, ниже которого ни один производитель не будет оценивать свою продукцию. В любом случае истинная функция издержек заключается в установлении нижнего предела для первоначальной цены на продукт, в то время как ценность этого продукта для потребителя определяют высший предел установления цены на него. На практике переменные издержки могут в определенных условиях , когда имеются большие незагруженные мощности и стоит вопрос о выживании фирмы, выступать нижним пределом цены.
Знание компанией своих конкурентов и адекватная оценка собственной конкурентоспособности имеет часто критическое значение не просто для успеха бизнеса, но и вообще для выживания фирмы. Начальная формализованная проверка может осуществляться весьма простым образом, когда компания проставляет "да" или "нет" в анкетах типа представленной ниже.
Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления . С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде , не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе , если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
Поскольку организация является открытой системой , она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководите-
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой , она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса "Кто наши клиенты " и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить " .
Пятый вариант. Учитывается только составляющая кризисного периода жизнедеятельности, то есть имеется только цель, связанная с выживанием фирмы. В этом случае происходит полная перестройка внутренних структур всех отделений с максимальным упрощением внешней структуры, то есть происходит отсечение большей части отделений, связанных с разработкой новой продукции, технологий. Фирма переходит в новое качество.
Прежде всего, определяются цели маркетинговой ценовой стратегии . Ими могут быть максимизация текущей или перспективной прибыли, завоевание большей рыночной доли , завоевание лидерства по показателям качества товара, задачи выживания фирмы и др. Затем рассчитывается базисный уровень цены.
Фаза агитации - создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта, связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления формирования имиджа надежного и влиятельного лидера, установления двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия. Агитационный фактор удается задействовать в значительной мере при использовании возможностей ПР.
Инновации. Способность разрабатывать и предлагать новые товары - основное условие выживания фирмы в конкурентной борьбе . Способность фирмы к постоянным инновациям и эффективное управление этими процессами являются основой ее деловой активности.
Вторая альтернатива сводится к оценке ценности дисконтированных денежных потоков только при том сценарии, в котором фирма остается действующим предприятием , а затем к использованию вероятности того, что фирма будет действующим предприятием с этой ценностью. Глава 12 содержит пару подходов, способных помочь в использовании этой вероятности, они включают статистические пробиты и имитационные модели Монте-Карло . Если мы оценим вероятность выживания фирмы как действующего предприятия , то ее ценность можно определить следующим образом
Здесь предполагается, что прибыль быстро вернется к нормальному уровню, и немногое будет потеряно, если допустить немедленное достижение результатов . Однако в отношении отдельных фирм отрицательная или низкая прибыль может отражать факторы, которые, по всей вероятности, исчезнут не скоро. По меньшей мере, есть три группы фирм, у которых отрицательная прибыль, скорее всего, будет долгосрочным явлением, что может даже угрожать выживанию фирмы
Вероятно ли выживание фирмы
До недавнего времени деятельность большинства российских фирм основывалась лишь на получении сиюминутной выгоды, без ориентации на будущее. Не секрет, что огромное количество компаний создавалось лишь для реализации какой-либо краткосрочной цели , без стремления сохранить свое присутствие на данном рынке в будущем. Однако в связи с переходом бизнеса в более цивилизованные рамки деятельности и относительная экономическая стабилизация заставляют компании переходить к стратегическому управлению . Одной из насущных потребностей этого является необходимость формального описания определенных ориентиров, направлений деятельности организации , причем, это удел как вновь создаваемых фирм, так и уже работающих на рынке. Это обуславливается не только проблемой выживания фирмы в условиях конкурентной среды , но также и необходимостью объединить работников фирмы на пути достижения определенных результатов, т.е. создать корпоративную культуру . В данном случае речь идет о таких понятиях, как миссия и цель фирмы. Миссия - сжатое определение направления работы организации , ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые мотивируют сотрудников. Цель - желательное
Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.
Следует отметить, что стремление к самосохранению присуще не только крупным формациям, но и каждому отдельному человеку, и не
большим коллективам, в том числе и семье - ассоциативной организации малого размера.
Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.
Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.
Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т.д.), но и социально-психологические факторы. Сюда следует отнести характеристики профессиональной и психологической пригодности персонала к выполнению возложенных на них обязанностей, показатели общей психологической атмосферы в коллективе (отношение к руководству, конфликтность, способность работать в часто меняющихся или экстремальных условиях и т.д.).
Особую сложность представляет определение организационного потенциала звена управления, который в значительной мере зависит от многих показателей личности менеджера. Среди них инициативность, профессионализм, общая культура, коммуникабельность, организаторские способности, стремление к использованию новаций в управленческой деятельности и т.д. Опыт работы деловых организаций в условиях становления рыночной экономики показывает, что чаще всего ликвидация организаций связана не с экономическими или материальными причинами, а является следствием неэффективного менеджмента.
Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой. Первые годы становления рыночных отношений в России убедительно показали, насколько недолговечны организации, работающие только по принципу достижения максимальной прибыли. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции, устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидации таких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существовать лишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.
Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.
В борьбе за самосохранение организации руководство фирмы должно принимать во внимание различные факторы внешней среды, представляющие угрозу жизнедеятельности организации.
Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации.
Международные факторы. К ним относятся взаимоотношения между государствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательные основы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило, стремятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую меры по защите или расширению национального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного (установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемых товаров), но и поощрительного характера. Так, например, правительство Франции, с целью поощрения экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку на отпускные цены для товаров, вывозимых физическими лицами в другие страны с выплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны на границе возвращают НДС за товары, купленные иностранцами в местных магазинах.
Политические факторы. Это прежде всего государственный строй, законодательная и нормативная деятельность федерального правительства и органов местной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности, состояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.
Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, способность управления финансами на государственном уровне, условия предоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения и предприятий, уровень безработицы в стране.
Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенно влияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяет руководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитывать демографическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенность организации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентов позволяет определить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность деловой организации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недоброжелательных конкурентов.
Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в условиях конкуренции в безнадежное положение. При анализе технологической внешней среды важно не упустить момент появления в ней нововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характерно быстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем, что в последние годы расширились возможности использования новейших достижений передовых стран мира. Это не только технические новации, но и современные информационные технологии, новые технологии управления организациями, финансовыми потоками и т.д.
Социальные факторы. Эти факторы самым тесным образом связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы населения. В условиях экономической нестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемости организации. В настоящее время для России характерно заметное влияние таких факторов, как обостренные национальные чувства (покупать только отечественные товары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неоднозначное отношение к предпринимательству, изменение общественных ценностей, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз существованию организации, анализ этих угроз и предварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях значительно повышают шансы выживания деловой организации, стремящейся к самосохранению в условиях острой конкурентной борьбы, что, как показывает опыт солидных деловых организаций, вполне осуществимо.
Статья основана на моём личном опыте создания группы выживальщиков . Все ошибки и ситуации полностью реальны, совпадения, скорее всего, не случайны.
Есть ли смысл в принципе создавать некую группу выживальщиков , которые хотят (Большого Песца) выжить совместными усилиями? Много лет назад, еще когда я только думал об этой идее, я много разговаривал с людьми на эту тему и задавал им этот вопрос.
Ответы были разные: от «Однозначно ДА! » до «О нас позаботится государство и созданные для этого специальные госслужбы «. Какие? Да самые разные, от скорой медицинской помощи до МЧС, полиции и армии.
Да, в любой стране мира, такие службы и структуры есть. И они созданы, по мнению многих, именно для для защиты населения (). И да, в случае каких то локальных, небольших катастрофах, аварий и происшествий, они вполне способны бороться с напастью. НО. Давайте посмотрим на эти службы через призму их задач, возможностей при глобальной БП, примеров из истории и здравого смысла. Да и в конце концов, через призму просто человеческого фактора и практики.
Почему нельзя надеяться на госслужбы
Далеко в прошлое забегать не будем. Достаточно взять, для примера, хотя бы в Боснии 1992-95 года, в 2001 году в Аргентине и последствия урагана Катрина в 2005 году, в Нью Орлеане, США. Кто не знаком с тем, как и что там происходило, очень советую почитать рассказы людей, которым пришлось выживать в этом хаосе. Теперь, когда уже прошло много лет с тех трагических событий, информации на просторах Интернета появилось более чем предостаточно для того, что бы изучить происходившее там. Информация эта носит объективный характер, а не дозированный, в момент происходящего, теми же спецслужбами.
Все мною приведённые примеры, которые даже никак не связаны между собой, имеют разный характер, причины и географическое местоположение. Но, как нельзя лучше, показывают, в какой ситуации может оказаться человек и что при этом ему придется пережить и как , чтобы он и его близкие выжили. Но один фактор, не смотря на разницу во времени, характеру БП и прочих параметрах, объединяет их все.
Во всех случаях госслужбы и структуры не выполнили свою задачу! И не смогли бы выполнить ее в принципе. По ряду причин. Первая – не достаточное количество человеческих и материально-технических ресурсов. Для примера – 2005 год, ураган Катрина . В службу спасения от жителей поступало около 10 000 звонков о помощи в сутки! И это при урагане, в не самой, скажем, бедной стране мира. А если брать примеры гражданской войны или ? И не важно какая это будет страна — сценарий и последствия будут поразительно похожи.
Физически невозможно помочь такому количеству потерпевших. Просто нет такого количества экипажей скорой помощи, пожарных, полиции. И речь идет не только о количестве персонала спасательных и иных служб. При реально глобальном БП, а мы говорим только о таком, будет уничтожена вся материально-техническая база, без которой эти службы функционировать просто не смогут.
Первый, основной и почти единственный момент, стопроцентно влияющий на создание и функционирование такой группы – это человеческий фактор . Потому что в любом сообществе он вылезает на передний план с первых же секунд совместного взаимодействия: от покупки снаряги до поведения в действительно экстремальных условиях. Кто этого не понимает, того ждет много удивительного впоследствии. И даже при всей симпатии к участникам процесса, вы будете сильно недовольны происходящим…
На первых порах, когда группа выживальщиков только начинает создаваться, все хорошо… Все кричат, что это нужно, необходимо и так далее. Когда же вопрос встает о прямом участии, а тем более о вложении собственных средств в общее дело, вот тут-то, как раз и начинаются проблемы! Никто не хочет вкладывать свою денежку во что-то, чего может и не будет никогда. Одному нужно свою жену в Ебибет свозить, другой себе новые модные (дорогие, конечно) часы присмотрел, третья шубу решила новую купить… Короче, есть куда деньги тратить и без подготовки ко всяким БП. При этом все хотят выжить, в случае чего, причём не только сами, но и кучу родных и близких с собой притащить. Все хотят жить, но если и вкладываться, то только по минимуму. А лучше – совсем без затрат. Так сказать, «эконом класс».
Но в выживании так не бывает. Либо ты делаешь все что необходимо, либо нет. Третьего не дано! Дальше начинают нервничать те, кто вкладывается по-крупному — им как-то не очень хочется, чтобы всем приобретенным за их счет, пользовались другие, кто, соответственно, решил сэкономить, но остаться в группе… Этот момент – начало конца вашей мифической «группы выживальщиков ». Примечание редактора: Коммунизм не работает? Удивительно! Неожиданно! Непредсказуемо! Закономерно.
И это только один пример. А сам по себе человеческий фактор – настолько объективно сильная составляющая, что нельзя просто закрыть на нее глаза. Наверняка, найдутся доводы, мол, выбирать участников нужно лучше… А вы поместите адекватного человека на неделю даже со снарягой – узнаете много нового и о себе, и о нем… В этом случае гарантию адекватности вам вообще никто не даст. Я уже не говорю о лидерстве и прочих немаловажных вещах…
Еще надо понимать, что в любой экстремальной ситуации, человек в первую очередь думает:
- О СЕБЕ
- О СВОИХ близких
- И вряд ли – о вас и группе (только если ему это выгодно).
Вам нужна такая группа выживальщиков ? Очевидно, что то, ради чего она создавалась, теряет всякий смысл при реальном развитии событий.
Что касается подготовки… Если вы еще сильны в своем энтузиазме, будьте готовы делать ВСЕ самостоятельно – выбирать, покупать, доставлять (снарягу, запасы и пр.) А также: покупать и готовить «базу», просчитывать маршруты и многое-многое другое. Потому что у участников вашей группы всегда найдутся дела поважнее… В обычной будничной жизни всегда есть место развлечениям, домашним делам и пр. И они ВСЕГДА важнее. Это нужно просто запомнить.
По большому счету получается, что вы создаете группу ради самой идеи, во имя нее самой, что абсолютно бессмысленно, затратно и, простите, геморройно. А потом при БП будете также «тащить их на себе» или тупо расходиться в стороны, поделившись снарягой. Где смысл?
Другое дело – семья. Кровное родство. Тут действуют совсем другие приоритеты. Но об этом лучше поговорить отдельно.
Что такое нормальная группа выживальщиков?
Это некая группа людей, с определенной (желательно сходной) философией и взглядами на жизнь. Что должен ? Желательно все! Или как можно больше. Но, самое главное — это уметь постоять за себя, за своих близких. Уметь сохранить, уберечь и защитить то, чем обладаешь! Почему? Думаю, вопрос излишен. БП, каким бы он ни был, в самой жесткой форме донесет и разъяснит это каждому человеку, а если надо — персонально!
Для того, чтобы ты сам и твои близкие не стали легкой добычей или жертвой обстоятельств, в первую очередь нужно и уметь ! Все остальное — техники рукопашного боя, и многое другое — только добавляет шансов на выживание, но не является гарантом. Какой бы ты не был Брюс Ли или Шварценеггер, любой ребенок, при определенных обстоятельствах уложит тебя на месте. И с этим трудно поспорить…
Итак, есть группа людей, верящих в некий конец света или глобальную катастрофу (по нашему – БП), и всякие приблуды, а главное — не рассчитывающие на государство и его систему. Ничего не напоминает? Правильно — секта, причём не просто секта, а вооруженная до зубов! Когда я создавал группу, то прекрасно понимал, что такая организация рано или поздно, но обязательно попадет под колпак спецслужб и ничего из этой затеи не получится априори. Задушат в зародыше! Без последствий, в лучшем случае, а в худшем – срок.
Поэтому, первое, что нужно усвоить: не нужно кричать на каждом углу, что ты выживальщик .
Официальное «прикрытие»
Что касается приобретения огнестрела, то лучше объяснять это и заниматься спортом. Охотничьи коллективы и спортивные стрелковые клубы! За счёт этого вопрос с легальным приобретением оружия, решается просто. Кроме того, это — возможность покупать оружие в больших количествах, а также в тех же объемах. Ну а если ты спортсмен (IPSC), то и релоудинг. Для наглядности того, что можно легально купить, выложу фото своего старого арсенала:
Кроме того, создание спортивного или охотничьего коллектива (организации) дает официальную возможность постоянно упражняться в стрельбе (оговорюсь, речь идет про конкретную страну и ее законодательство). Ведь недостаточно просто метко стрелять с места в тире, в условиях БП нужно знать тактику передвижения (в здании, в городе, в лесу), прочесывания (поиск), засады и многое другое. А как этим всем заниматься официально, не привлекая к себе излишнего внимания заинтересованных служб? Ведь можно запросто «загреметь» по статье за создание вооруженной преступной группы с непонятными мотивами.
Ответ прост — страйкбол ! Отрабатывай что угодно, где угодно и когда угодно!!! Разница лишь в том, что оружие не боевое. Зато все остальное по-взрослому: пребывание сутками в лесу, создание укрытий, охрана лагеря, умение работать с рацией и многое другое! Например, наша команда участвовала в разного уровня играх — от местных до международных (Белоруссия, Латвия, Литва, Швеция, Польша, Чехия…). К сведению: некоторые спецподразделения мира, так же, для тренировок используют айрсофт-оружие.
У нас не было цели сделать из программистов или бухгалтеров матерых спецназовцев — было желание просто , грамотно пользоваться оружием, чтоб ненароком себя или кого из своих при случае не угрохали. И потом, совместные мероприятия способствуют укреплению взаимоотношений в группе…
Реальные достижения
Кстати, на этих «играх», мы еще и денег немного зарабатывали – они пускались на нужды группы. Например, была куплена новая армейская бундесверская палатка (10,5х4,5х2,5), походные койки, лагерное имущество и многое другое. В планах — приобретение генератора и печки. В проекте — земельный участок (как пример — хутор за городом) для сбора в час Х; транспорт и прочее…
Кроме того, статус спортивного клуба айрсофта (организации, не стремящейся к доходам) позволял нам также собирать денежку (членские взносы и пр.), но главное, организовывать некоторые вещи официально (например — разрешение от военных на использование полигона), ни на кого не оглядываясь и не озираясь. К тому же, имущество «вешалось» на клуб и не принадлежало кому-то одному. Что стратегически тоже правильно. Сразу оговорюсь, что не все члены страйкбольной команды, знали что тут творится — клуб был, своего рода, прикрытием с возможностями для группы выживальщиков .
В группе были врачи, промышленные альпинисты, офицеры правоохранительных структур, профессиональные военные (еще с советских времен), охотники и тд. Но большинство – это, конечно, простые гражданские люди (семейные, дети и пр.). У всех была возможность упражняться в выживании, стрельбе, прыгать с парашютом, нырять… Было даже просто приятно и интересно собираться вместе, например, чтобы попрыгать с парашютом. Даже детей увлекли этим делом (как пример, 11-летняя дочка одного из наших с успехом прошла курсы и совершила прыжок). Скажете херня??? А я не соглашусь! Не у каждого «крутого» мужика хватит духа прыгнуть. Короче, работа велась во всех направлениях…
Более того, с одним из самых активных членов группы, мы вложились и открыли небольшой магазинчик снаряги. Целью было не только что-то подзаработать, но и постоянно держать под рукой склад со всем необходимым. Опять же, члены группы выживальщиков могли затариваться там практически по себестоимости товаров.
НО! Вышеупомянутые причины, уничтожили все «нажитое непосильным трудом», не говоря уже об идее…
Итог – группы нет, но есть долги. И что самое неприятное — испорченные навсегда отношения с некоторыми людьми. Хотя, правды ради, нужно добавить, что по прошествии нескольких лет, когда я вернулся в свою страну и вновь встретился с этими людьми, многие просили меня заново все это создать и убеждали меня, что на этот раз, все будет по другому…