Кайдзен – это японское слово, обозначающее непрерывное совершенствование. Кайзен состоит из двух иероглифов. КАЙ означает «изменения». ДЗЕН означает «к лучшему». Вместе они переводятся как «постоянное улучшение».
Возникла система кайдзен и впервые стала применяться в послевоенные годы рядом японских компаний, для восстановления производства и улучшения внутренних процессов, происходящих на предприятии. Постепенно философия кайдзен была истолкована и получила распространение в большинстве развивающихся стран. А после того как в 1986 году в свет вышла книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» - «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний», термин «кайдзен» получил известность во всем мире и стал обозначением одной из главных концепций теории менеджмента.
Если рассматривать философию кайдзен как систему совершенствования личности, то она подразумевает планомерное улучшение во всех областях жизнедеятельности человека: трудовой, общественной и личной. Ели же речь идет о применении принципов кайдзен в работе предприятия, то под этим термином следует понимать систему совершенствования деятельности, как целиком фирмы, так и ее структурных подразделений. При этом без привлечения внешних инвестиций, исключительно за счет внутренних резервов.
Целями внедрения кайдзен на предприятии или использования этой системы в жизни отдельного человека являются: устойчивое и стабильное развитие; внедрение инноваций; получение максимальной прибыли; повышение производительности и устранение потерь времени, сил, ресурсов и средств и т.д.
За счет каких правил и принципов система кайдзен снискала столь огромную популярность и получила распространение по всему миру? Если попытаться свести множество методов и правил японской системы управления компанией и личными ресурсами к общим принципам, то в концентрированном виде они будут выглядеть следующим образом (инфографика создана production-студией GoVisual для интернет-портала Лайфхакер):
Понятно, что философия кайдзен это обширная и хорошо структурированная система знаний, о которой подробно рассказать в одной статье не получится. Если вы заинтересовались этой системой и хотите изучить ее подробно, дабы в дальнейшем использовать эти знания для улучшения работы фирмы или руководимого вами отдела, покупайте книги и изучайте опыт различных предприятий.
Главное что вы для себя можете подчеркнуть в плане личного развития, это то, что кайзен практикует постепенный подход к переменам - вместо революции, эволюция. Цели достигаются маленькими шагами (тут нельзя не вспомнить правило 20 минут ), без рывков. Правила кайдзен предостерегают от крупных и резких изменений и сулят деградацию при взрывных преобразованиях. Лучше изменить сто вещей на один процент, чем попытаться улучшить одну вещь на сто. Такие улучшения менее трудоемки, более устойчивы и эффективны.
5 принципов, обеспечившие успех японской модели управления и продолжающие совершенствовать мир
Японцы всегда были, есть и будут очень последовательными. Когда я смотрела документальный фильм “Jiro dreams of sushi” , он меня очень впечатлил. Особенно рассказ Джиро Оно о том, что у них считается почетным довести любое дело до совершенства. Даже если ты работаешь дворником, ты не должен жаловаться на судьбу, а должен довести свои навыки работы до совершенства. Японцы не скачут с работы на работу в поисках идеальной, они могут из любой работы в итоге сделать работу своей мечты. Потому что все дело в подходе.
Почему бы снова не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления, который они используют в своем менеджменте, применив его не только к работе, но и к себе? Я поискала информацию об этой системе в интернете и постаралась выстроить из корпоративного подхода более индивидуальный.
Кайдзен , кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
Основа метода Кайдзен состоит из 5 ключевых элементов, “5 S” :
- Seiri - аккуратность
- Seiton - порядок
- Seiso - чистота
- Seiketsu - стандартизирование
- Shitsuke - дисциплина
Эти принципы можно подстроить как под свою работу, так и под свою жизнь. После окончания Второй Мировой Войны именно благодаря применению этой методики многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности.
Работа
Если вы решили попробовать применить 5 приницпов Кайдзен к своей работе, тогда эти 5 пунктов должны занять свое почетное место прямо перед вашим носом и висеть там до тех пор, пока их исполнение не станет основой вашей работы.
1. Сортировка. Вы должны сесть, хорошо подумать и составить список того, что вы хотите улучшить и то, что по вашему мнению мешает работать эффективнее. Этот принцип гласит, что работник не должен выполнять ничего лишнего, делать не свою работу. Какие из дел меньше всего относятся к вашей основной работе?
Какую-то часть можно сократить до минимума (проверка почты, работа с документами), некоторые можно делегировать тому, к чьей специализации они больше относятся.
Например, в некоторых фирмах принято, чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость проданных услуг, выставляли счета и составляли договоры. Хотя на самом деле счета и расчет стоимости - это дело бухгалтерии, а договоры - юридического отдела или опять же, бухгалтерии. Иногда кажется, что если вы сделаете все это сами, будет быстрее и не надо будет бегать на поклон к бухгалтерам. Эта часть, почему-то, всех расстраивает, а иногда и пугает больше всего. Но на самом деле если правильно организовать процесс и донести до этих отделов, что, вообще-то, это их работа, дело пойдет гораздо быстрее.
Подумайте, что лишнее, и избавьтесь от этого. И подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с маленьких изменений.
2. Выстраивание и установка порядка После того, как вы отбросили все лишнее, вы можете упорядочить процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы несколько первых недель будете вести что-то вроде своего рабочего дневника, в котором будете записывать выполненные дела, время, в которое они выполнялись, количество времени, которое ушло на их выполнение, и отмечать их приоритетность. В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего времени, а рутина съедает больше всего, хотя иногда кажется, что проще сначала сесть, например, за составление планов на день (неделю, месяц), чтобы раскачаться, а потом уже разогревшись выполнять самое важное. В итоге может получиться, что вы снова не успеваете выполнить самое важное.
Если же вы знаете, что у вас обычно приходится 2-3 сложных важных дела, лучше поставить их на время, когда ваша продуктивность на пике. Мы уже публиковали статью о “префронтальных понедельниках” и, возможно, этот вариант как раз для вас.
3. Уборка или “полировка”. После окончания рабочего дня не забывайте убирать свой офисный стол и класть все на свои места. Найти нужные вещи и документы гораздо проще, когда всё лежит там, где должно.
Порядок нужно наводить не только на рабочем столе, но и в своей голове. Для этого будет лучше выделить несколько минут, заглянуть в свой рабочий дневник и подвести итоги, внести необходимые заметки и… забыть о работе, когда окажетесь за порогом своего офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой и свежими мыслями. О пользе отвлечения от задачи и возвращении к ней через некоторые время мы уже тоже не один раз писали. Так у вас гораздо больше шансов найти интересное и свежее решение.
4. Стандартизация (систематизация). После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши обязанности, выстроили свой рабочий процесс и разложили все по полочками не только на рабочем месте, но и у себя в голове, пришло время сделать из этого систему. То есть каждое утро вы должны выполнять все по этой выстроенной схеме. Соблюдайте ее, и вы увидите результаты.
5. Поддерживание практики. Когда первые 4 процесса выполняются, они становятся для вас новым способом работы. Вы должны придерживаться намеченного пути и не откатываться назад, к старым привычкам и методам.
Думая о новом методе, вы, скорее всего, будете думать о том, как какие еще изменения можно внести для повышения эффективности. И таким образом вы снова будете пересматривать первые 4 аспекта, внося изменения в процесс. Таким образом вы постоянно совершенствуете методы своей работы. И это - верный путь, потому что основная цель Кайдзен - это постоянное, непрекращающееся совершенство.
Достаточно быть впереди только на шаг. Постоянно
Кстати, о применении этого метода в бизнесе “гуру” кайдзен, Масааки Имаи, чья книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» до сих пор остается бестселлером деловой литературы, рассказал и в своем интервью российским читателям. Фрагмент из этого интервью, опубликованного журналом “Свой бизнес” , многое проясняет.
Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно?
Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?».
В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе.
Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.
Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться.
«Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!». На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!». Система кайдзен помогает этого добиться.
- А разве это возможно — ежедневно придумывать и реализовывать какие‑то серьезные улучшения?!
Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример.
На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.
Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому.
Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.
В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу — проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода?
Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования…
Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями».
В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.
Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь…
Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок.
В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.
Эти же “5S” можно подстроить под любой аспект жизни. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.
Первое “S”. Вы садитесь, делите листочек на две части и записываете в одну колонку все, что вам мешает, а во вторую - то, что помогает.
Второе “S”. После определения всех положительных и отрицательных моментов, вы составляете себе расписание, в которое включаете все полезное (прогулка в парке, выход на пешую прогулку в обед и т.д. и т.п.). Кроме составления “расписания здоровья”, вы можете просто составить список того, что вы должны начать делать. Например, составьте себе график снижения употребления вредной пищи к минимуму и постепенного введения полезных продуктов в свой дневной рацион. Делать это нужно постепенно, иначе организм, а за ним и сила воли, просто взбунтуется, требуя дозу сахара и простых углеводов, к которой он привык.
Третье “S”. Если честно, то мне сложно провести аналог к этому S, но если бы я делала это для себя, я бы просто включила этот пункт, как “Уборка”. Поддержание чистоты и порядка очень важно, что бы вы не пытались сделать. Это касается и работы, и просто жизни. Так как в захламленном помещении человек теряет силы и нужный настрой. К тому же, уборку можно превратить в начальный этап физических упражнений или сделать из нее медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.
Четвертое “S”. А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь созданного графика, и он станет вашим привычным образом жизни
Пятое “S”. Следите за собой и избавляйтесь от соблазнов вернуться к прежней, более легкой жизни. Поначалу здоровый образ жизни дается ой как нелегко, потому что вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. И совершенствуйтесь, находя все новые и новые способы сделать свою жизнь лучше.
Перечитав огромное количество материала, я поняла, что систему Кайдзен можно подстроить под что угодно. Главное соблюдать основные правила - избавляться от ненужного, выстроить систему и постоянно ее совершенствовать!
Справка
Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100% и более. Эта система называется «кайдзен» (от японских слов KAI - «изменение» и ZEN- «хороший», «к лучшему»). Кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
(яп. 改善) – японская философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.
Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), выдержавшей уже несколько изданий на русском языке:
Я стал исповедовать философию кайдзен – непрерывное совершенствование – задолго до того, как познакомился с самим термином, прочитав книгу Имаи. В принципе, отношение к жизни, как к процессу непрерывного совершенствования, свойственно большому числу людей. В то же время определение кайдзен позволяет систематизировать такое отношение к жизни, выявить новые стороны, сверить свою философию и практику с подходом Имаи.
Скачать краткий конспект в формате Word2007
Нужно ли в российской действительности использовать этот термин, или, быть может, попытаться заменить его на что-то более, отвечающее нашему слуху? Некоторые авторы считают, что непонятные японский термин может отпугивать потенциальных последователей, я же считаю, что использование слова «кайдзен» позволяет сохранить корни, и облегчает процесс обучения с использованием оригинальных (в смысле, переведенных на английский или русский:)) материалов.
Почему кайдзен не нашел широкого распространения в России? На мой взгляд, ответ содержится в словах В.А.Лапидуса, сказанных в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам». К сожалению, в нашей стране ОСТАЛЬНЫЕ составляют большинство…
Почему кайдзен способен победить доминирующую парадигму управления? Потому что изменился мир, изменились внешние условия ведения бизнеса. Вот что об этом пишет в предисловии к книге Имаи Ю.П. Адлер : «… становится ясно, что бизнесу не выгодно… рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто большее, если сделает сотрудников… своими партнерами…». Этот подход коррелирует с пониманием того, что никто лучше исполнителя не знает своей работы. Наивно думать, что менеджер может «дотянуться» до всех нюансов работы, если исполнители не будут с ним сотрудничать. Недавно я встретил и еще один взгляд на ту же проблему: для повышения результативности (производительности) используйте подход «спроси» вместо устаревшего (и менее эффективного) – «расскажи». Вовлекайте сотрудников в процесс совершенствования, а не навязывайте его.
Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией» (Ю.П. Адлер):
- Система пожизненного найма
- Система обучения на рабочем месте
- Система ротации
- Система достоинств
- Система вознаграждений
Есть ли в этом перечне что-то такое, чего нельзя внедрить в отечественном бизнесе? Пожалуй, «пожизненный найм» вызовет больше всего споров. Я думаю, что не следует доводить идею до крайности. Ну, не пожизненный… но, если строить отношения с сотрудниками, как с людьми, нанятыми на длительный срок, то и это позволит внедрить кайдзен. А там, глядишь, и пожизненный найм не будет выглядеть странным. Например, мой отец всю свою трудовую жизнь (30 лет) проработал в одном НИИ! Согласен, что в советские времена это было менее удивительно, чем сейчас.
Какие еще элементы новой парадигмы вызывают вопросы при первом знакомстве с кайдзен? (Ю.П. Адлер):
- Сотрудников нельзя наказывать. Это вовсе не благодеяние. Это последняя попытка менеджмента спасти свой бизнес. Страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений, что делает судьбу бизнеса сомнительной.
- Сотрудникам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Так можно добиться, чтобы сотрудники работали с кпд близким к 100%! Это значит, что они вовлечены, и для них нет преград. Как вы понимаете, современные методы управления позволяют работать с кпд паровоза, а это около 3–10%…
Глава 1. Концепция кайдзен
Центральная идея кайдзен – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Кайдзен – это не какая-то одна методика, это – зонтик, под которым живут большинство «уникальных для Японии» практик:
Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Задача менеджмента в рамках поддержания состоит в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать стандартной рабочей процедуре. Если сотрудники не могут следовать стандартной процедуре, менеджмент должен, либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени он уделяет совершенствованию:
Отправная точка для совершенствования – признание наличия проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство – заклятые враги кайдзен. Вот почему . Признавая, что жалоба связана с проблемой вы получаете шанс улучшить качество товара / услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс.
Важнейший элемент кайдзен – . Также важным инструментом управления качеством является цикл Деминга-Шухарта:
Самое важное в этом цикле – это . Управление без обратной связи – езда с завязанными глазами… 🙁
Японский менеджмент вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Но поскольку новый стандарт устанавливается по воле рабочего, они им гордится, и охотно соблюдает. Если же человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.
Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Оценивая показатели сотрудников, японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Менеджера, ориентированного на процесс (П-критерии), интересуют: дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникация:
Глава 2. Совершенствование на востоке и западе
Те, кто придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер. Еще одна особенность кайдзен – это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Кайдзен ориентирован на человека, а инновации – на технологию и деньги. Самый значительный просчет западного менеджмента – это отсутствие философии совершенствования.
Производительность – это один из показателей, а не реальность. Однако мы в поисках «секрета» производительности ведем себя так, словно главное заключается в том, как ее измерить. Это напоминает поведение человека, который обнаружив, что в комнате слишком холодно, смотрит на термометр в поисках причины… Аналогично ведут себя менеджеры, ориентированные на результат. Они смотрят на итоговые цифры и пытаются их улучшить! Единственно возможный путь – совершенствование производственного процесса. Реальность – это усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности.
Американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достоянному уровню.
Глава 3. Кайдзен и всеобщий контроль качества
Всеобщий контроль качества (TQC) уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. Цель TQC можно сформулировать и так: содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия. TQC означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа – статистическое применение концепции контроля качества, включая использование и анализ статистических данных. TQC – образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы!»
На Западе процессы улучшают инженеры, обладающие знаниями. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы. Контроль качества начинается с обучения!
Говорите с данными.
Сначала качество, а не прибыль. Основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ, услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников.
Управляйте предыдущим процессом. Следующий процесс – ваш потребитель. Рабочие из соседнего цеха – потребители вашей продукции. TQC ориентирована на потребителя, а не на производителя. Ломайте барьеры между подразделениями!
Взаимосвязь циклов SDCA (стандартизуй – делай – контролируй – воздействуй) и PDCA (планируй – …):
Поддержание позволяет стабилизировать процесс (уменьшить вариации), а кайдзен – улучшить.
Кайдзен означает, что каждый, невзирая на звания и должность, должен открыто признавать любые ошибки.
Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителя – следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной.
Если менеджмент не может добиться того, чтобы персонал следовал установленным правилам и нормам, он ни на что не способен.
Лозунги TQC в компании PENTEL:
- Тот, кто выполняет следующую технологическую операцию, – твой потребитель.
- Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
- Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к выполняемой работе.
- Хронические проблемы могут научить тебя большему, чем те, что возникают внезапно.
- Исправление и подгонка – проблемы, возникающие из-за упущений руководства. Решение этих проблем – это уже не менеджмент, а манипуляции.
- Делайте выводы, опираясь на достоверные данные. Не полагайтесь на интуицию или внутренний голос.
- Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.
- Классификация помогает лучшему пониманию.
- Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
- Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
- Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качество.
- Не забывай о стандартизации. Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.
- Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
- Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению и саморазвитию.
Глава 4. Практика кайдзен
На Западе, если сотрудник, внесший предложение, не может гарантировать экономический эффект от внедрения, предложение кладут под сукно. Внедрение кайдзен-инициативы начинается, если здравый смысл подсказывает, что инициатива приведет к улучшению процесса.
Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австралии: «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции».
Тайити Ȯно (Toyota) так классифицировал издержки:
- Перепроизводство
- Потери машинного времени
- Потери, связанные с транспортировкой изделий
- Потери в обработке
- Потери, связанные с наличием запасов
- Потери, связанные с лишними движениями
- Потери в виде дефектных деталей
Тайити Ȯно предложил вытягивающую систему (вместо выталкивающей) с использованием канбан (бирки). Дзидока (автономизация) – оборудование, конструкция которого предполагает автоматическую остановку механизма при возникновении неполадок. Визуализированный менеджмент – карточки / табло / иные приспособления, по которым можно контролировать процесс.
Информация тоже портится. Если она собрана, но не используется должным образом, то портится чрезвычайно быстро. Проблемы многих менеджеров заключается в том, что они считают информацию источником власти и пытаются контролировать подчиненных, распоряжаясь ею монопольно.
Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем (это важнейшая задача кайдзен для менеджмента).
Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки продукции. Теперь концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предполагает включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков.
По мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов. Поскольку текущей производственной деятельностью занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру… Если рабочие не предлагают идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.
Работа кружков контроля качества составляет лишь около 10% работ по TQC. Рабочие получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в работе кружка КК и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорят, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.
Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таки образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием.
Индивидуальный кайдзен. Отправная точка – позитивное отношение к изменению и совершенствованию методов своей работы. Менеджмент не ждет эффекта от всех предложений. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими», стремящиеся к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким. Система предложений проходит обычно три этапа:
- Подача идей, пусть даже самых простых
- Акцент на обучении; чтобы подавать качественные предложения, сотрудники должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки
- Анализ экономического эффекта поданных предложений
Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association: «…предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа».
Глава 5. Менеджмент кайдзен
С точки зрению TQC менеджмент имеет два аспекта:
1) поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что обеспечивает получение результатов и прибылей
2) менеджмент кайдзен, направленный на совершенствование процессов и систем.
Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание:
Межфункциональный менеджмент (качество, затраты, дисциплина поставки) и развертывание политики – две важнейшие управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC.
Если потребитель не получает продукцию, в которой нуждается, в нужном объеме и своевременно, система разрушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключиться на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, – качество и затраты. Межфункциональные цели следует определить до определения целей отделов.
Toyota: любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве; низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.
Развертыванием политики (по-японски: хосин канри) называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу. Важный аспект развертывания политики – установление приоритетов (Парето). Развертывание политики – ретрансляция программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии. Условия для развертываний политики:
1) четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен)
2) четкое представление (у менеджеров разных уровней) о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей
3) наличие в компании стабильной системы текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво
Контроль осуществляется с помощью : когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то должны выявить факторы, которые привели к анормальности. Мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.
Точкой управления руководят при помощи данных, а точкой контроля – через своих подчиненных. Точка управления – Р-критерий, точка контроля – П-критерий:
Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Всё, на что без них способен менеджер, это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете всё возможное» или «Вы должны упорно трудиться!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов.
Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» – точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства – на процесс. Развертывание политики – революционный прорыв, так как оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели. Развертывание политики идет от целей (точек управления, или –критериев) к средствам (точкам контроля или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехах.
Одна из проблем менеджмента в том, что сотрудники готовы мириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Преимущество структурирования (развертывания) функции качества – улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством.
Глава 6. Подход кайдзен к решению проблем
В повседневной деятельности первый импульс при столкновении со сложностями – желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы – проблема» и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый вопрос, требующий решения, в ценную возможность для совершенствования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации.
Надо твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап. В TQC весьма популярен термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Менеджерам следует поощрять выявление рабочими варуса-каген. В западном менеджменте масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятностей.
Большая часть управленчеких проблем возникает в межфункциональных областях. Японские менеджеры очень чувствительны к требованиям других подразделений. В западных компаниях межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты.
Производительность – это концепция непрерывного прогресса, как материального, так и духовного. Чтобы поднять производительность нужно заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества.
Если не относить к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрить обречены. Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.
Глава 7. Изменение корпоративной культуры
С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется такими понятиями, как качество, затраты, дисциплина поставки. Дефекты измеряют в ppm (штуки на миллион). Директору, оперирующему процентами, место в музее.
Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу. Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры – неотъемлемая часть кайдзен.
Если менеджмент рассматривает прибыль как единственный критерий эффективности работы, он неохотно пойдет на использование П-критериев.
Приложения
3- MU – контрольный листок действий кайдзен (муда – действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности, мури – перегрузка, работа с напряжением, мура – отклонение от процесса): людские ресурсы, технология, метод, время, оборудование, приспособления и инструменты, материалы, объем производства, запасы, место, образ мышления.
5- S – упорядочи, приведи в порядок, наведи чистоту, личная чистоплотность, дисциплина.
5- W + 1- H – кто, что, где, когда, почему, как.
5- M – оператор, оборудование, материал, метод работы, измерение.
Инструменты кайдзен: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики, контрольные листки.
Я уже писал о важности определений. Вот что об этом говорит Робин Уильямс: «Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем».
Всего в книге Имаи четыре предисловия… J
В книге Робин Стюарт-Котце «Результативность. Секреты эффективного поведения»
Один из 14 принципов Деминга.
Можно ли достичь совершенства в работе или личном саморазвитии? Это непростой вопрос и ответы на него порою очень категоричны. Скептики говорят, что идеал – не осуществимая мечта, о которой приятно думать, но которую невозможно воплотить в жизнь. Но те, кто знает, что такое философия кайдзен, может с уверенностью ответить достижение идеала возможно, просто нужно научиться добиваться цели уделяя внимание даже самым незначительным мелочам.
Кем и зачем создана эта философия
Впервые метод кайдзен был применен в послевоенный период (Вторая мировая) в нескольких компаниях Японии, среди которых самым ярким примером успешности этой философии стала Toyota. Применив все ее правила без исключения, предприятия не только смогли очень быстро пройти период восстановления, но и достичь более высокого уровня, в плане организации работы, предоставления услуг и уровня общего дохода компании.
Сам термин кайдзен (также можно использовать вариант кайдзэн) получил и закрепил за собой свое название, после того, как основатель Cambridge Corporation и KAIZEN Institute Consulting Group lean-гуру Масааки Имаи в 1986 году издал книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний».
Происхождение термина кайдзен берет свое начало от соединения двух слов. Кай – означает перемену, изменение, дзен – к лучшему, а вместе по-японски это означает – непрерывное развитие (постоянное улучшение). Главная цель этой философии – переход на бережливое производство и постоянное совершенствование всех процессов предприятия от устранения мелких проблем до полного изменения подхода к управлению и повышению эффективности.
5S, значение и принцип работы
Кайдзен имеет не только четкое определение и посыл, но также и безукоризненно отлаженное руководство к действию. Оно включает несколько этапов, направленных на постоянное улучшение всей работы компании и имеет название 5S или 5 почему. Их значение (применимы в общей и индивидуальной работе, личной жизни):
Seiri (сортировка, аккуратность)
- Работа:
Для успеха и достижения результатов в работе, первое что необходимо сделать – изменить подход к своему труду. Составить список с указанием того, что человек делает на данный момент, чтобы он хотел изменить для улучшения результативности своего труда. Вычеркнуть из списка лишние действия. Научиться выполнять исключительно свою работу, делегируя обязанности не входящие в круг его трудовой деятельности специалистам по этим вопросам.
- Личная жизнь:
В этом случае также нужно использовать лист и ручку для составления списка с перечислением всего того, что помогает и что мешает человеку в достижении его целей. Затем внимательно изучить и увидев проблему, вычеркнуть ненужные и тормозящие процесс действия из жизни.
Seiton (рациональная установка порядка)
- Работа:
На втором этапе нужно отделить важные дела от второстепенных. Выделить приоритет по списку и делать неотложные дела в самое продуктивное время для работника.
- Личная жизнь:
Здесь также нужен список, в котором следует учесть все то полезное, что уже было и продолжает быть используемым для достижения желаний. Затем следует добавить перечень новых действий, способствующих более быстрому и качественному исполнению задуманного.
Seiso (уборка, поддержание чистоты)
- Работа:
Никогда нельзя оставлять рабочий стол после завершения трудового дня в беспорядке. Следует все вещи убрать на свои места, а лишние выбросить. Также важно завести ежедневник, где каждый день можно будет подводить итоги сегодняшней работы, учитывая все сделанное и то, что нужно будет сделать в следующий раз. Внося туда корректировки и заметки. После чего о работе не вспоминать до наступления другого рабочего дня.
- Личная жизнь:
Чтобы достичь желаемого, нужно убрать все, что способно отвлекать и негативно сказываться на достижении цели. Наведения порядка в доме и в личных делах – обязательное условие для успеха в любых начинаниях. На этом этапе требуется всему найти свое место и избавиться от хлама, тормозящего прогресс.
Seiketsu (систематизация и стандартизация работы)
- Работа:
4S это система, рассчитанная на поддержание всех предыдущих этапов. Человек должен научиться выполнять все вышеперечисленные пункты всегда, ничего не пропуская и не забывая о них, только тогда возможен положительный результат.
- Личная жизнь:
Для лучшего закрепления первых 3S нужно создать список необходимых дел и четко ему следовать, ежедневно.
Shitsuke (дисциплина, непрерывное совершенствование)
Это действие появилось в системе позже остальных и стало завершающим элементом.
- Работа:
Пройдя 4S у работника вырабатывается устойчивая привычка, которую он может совершенствовать в процессе работы. Главное, дисциплина и четкое следование всем правилам кайдзена. Невыполнение даже одного пункта означает возврат в неэффективное производство, тормозящее успехи в работе.
- Личная жизнь:
На этапе 5S человек уже имеет четко выработанную стратегию достижения успеха в своих начинаниях. Теперь он должен закрепить эти знания, уметь отсекать ненужные действия и вносить новые шаги, позволяющие совершенствоваться и быстрее достигать желаемого.
Этот список является кратким изложением восточной философии и освещает ключевые правила. Кайдзен в работе не будет приносить позитивного результата, если его не будут придерживаться все сотрудники, от руководителя до простого рабочего. Только полное взаимодействие и четкое понимание системы 5S может принести необходимые результаты.
За счет введения в работу кайдзена как постоянной системы, предприятие может увеличить свой доход и повысить уровень труда, не затрачивая посторонние ресурсы (как физические, так и материальные).
Для японской философии каждая ошибка лишь возможность роста. У них нет разделения на высших и низших, каждый сотрудник равен и выполняет свою работу. Их цель бережливое производство и для ее достижения они используют внутренний потенциал, решая ошибки от малой до большой, а не совершая сразу глобальных дорогостоящих перемен (зачастую неприбыльных).
Принцип 1 минуты (как способ внедрения кайдзен в жизнь)
У людей не всегда хватает сил и воли для достижения каких-либо глобальных перемен. Зачастую даже если человек начинает достигать с максимального затрачивания собственных ресурсов, то по прошествии какого-то времени желание и мотивация напрочь пропадают и цель снова остается незавершенной.
Пример. Желая изучить иностранный язык, девушка изначально начинает заставлять себя каждый день заниматься по 2 часа, спустя некоторое время из-за такого темпа (тяжелого для новичка) желание учиться пропадает вовсе и из-за этого может даже выработаться устойчивое неприятие к дальнейшему обучению.